Оценка эффективности корпоративных ESG-практик в значительной степени связана с тем, насколько глубоко вопросы устойчивого развития рассматриваются советом директоров (СД). Тонкости работы с ESG-повесткой на уровне совета директоров листинговой компании раскрывает в интервью «Курсиву» известный казахстанский предприниматель, независимый директор «Эйр Астаны», председатель Комитета по вопросам ESG Ельдар Абдразаков.

От возмущения к торгу

– Ельдар Советович, несмотря на то, что вы активно действующий предприниматель, глава группы Centras, вы уже давно ассоциируетесь с немногочисленной группой казахстанских профессиональных членов совета директоров. Насколько близка тема устойчивого развития руководству отечественных компаний? Как изменилась ситуация в этом плане за последние 3–5 лет?

– В Казахстане остро стоит вопрос стратегического управления. Стратегии есть, менеджмент – на месте, но часто не хватает управляемости. Большой разрыв между стратегическими целями и реализацией. Как стратегический вызов, ESG – довольно свежая проблема. По аналогии этапов психологии болезни мы находимся в состоянии перехода от второй стадии – «возмущения» – к стадии «торга» с активным привлечением консультантов. У большинства компаний пока инициативы ESG не интегрированы в бизнес-модели компаний.

– Как можно иллюстрировать изменение уровня компетенций казахстанских директоров в сфере управления ESG-рисками? В каких направлениях они наиболее сильны, в каких отстают?

– Как вы говорите, пока вопросы ESG воспринимаются в категории рисков. ESG – не риски и не панацея. Это отношение к миру, моральные принципы в бизнесе. Важно интегрировать ESG-принципы в корпоративную культуру. Я замечу, что hard, или технические вопросы, легче воспринимаются, чем soft. Здесь сказывается доминирующий консерватизм мировоззрения.

– Вы обладатель сертификата IoD Chartered Director. Расскажите, почему вы решили сертифицироваться, как это расширило ваши компетенции как профессионального члена совета директоров?

– Я вечный студент. Вопросы правильного управления привели меня в британский Институт директоров (Institute of Directors). Западная практика строится не на нормативах, а на judgement – суждениях, умозаключениях – и рыночной практике. Не имея этого опыта, трудно перекладывать западные знания на местные реалии. Мне подобный опыт сильно помогает.

Ежеквартальный контроль

– Вы являетесь руководителем комитета по вопросам ESG в «Эйр Астане». Между тем большая часть компаний, где вы работали – это финансовые структуры. Насколько специфика отрасли накладывает отпечаток на работу СД?

– Вы знаете, специфика отрасли выражается больше в технических вопросах. Больше различий проявляется на разных уровнях руководства – совет директоров, правление, функциональные руководители, специалисты, потребители. СД фокусируется на определении impact – эффекта влияния.

– Что из себя представляет ESG-стратегия «Эйр Астаны» на сегодня? Каковы её ключевые цели и задачи? На какой срок она разработана? Что входит в набор существенных аспектов?

– Очень важно, что в ESG-стратегии «Эйр Астаны» зафиксирован комплексный подход к управлению устойчивым развитием – она интегрирована в корпоративную культуру и операционные процессы. Такой подход помогает нам достигать высоких стандартов в области экологии, социальной ответственности и корпоративного управления с учетом специфики авиационной отрасли. Я бы хотел подробнее остановиться на ключевых целях и задачах ESG-стратегии, создающих баланс между экономическими интересами компании и её вкладом в устойчивое развитие общества и окружающей среды.

Во-первых, в области экологической ответственности (аспект «E») мы стремимся к снижению выбросов углекислого газа (CO2), повышению энергоэффективности операций, использованию экологически чистых технологий и материалов, а также минимизации шума и других воздействий на окружающую среду.

Во-вторых, в социальной сфере (аспект «S») основной целью является обеспечение высоких стандартов безопасности и комфорта для пассажиров, поддержка местных сообществ, содействие в профессиональном развитии наших сотрудников и обеспечение равных возможностей для всех. Мы считаем, что инвестиции в человеческий капитал являются ключевым элементом нашего успеха и устойчивого развития.

В-третьих, в корпоративном управлении (аспект «G») мы повышаем прозрачность и подотчетность наших управленческих процессов, чтобы эти процессы соответствовали международным стандартам и лучшим практикам, а также укреплению антикоррупционных механизмов и процедур. Для нас важно, чтобы каждый сотрудник и партнёр знал и следовал нашим этическим стандартам.

Несмотря на то, что ESG-стратегия «Эйр Астаны» разработана на 10 лет, она регулярно пересматривается и адаптируется под изменения внешних и внутренних факторов. Сейчас каждому из нас нужно быть гибким, действовать с учетом новых трендов, реагировать на вызовы и открывающиеся возможности.

– Какие ESG-риски для «Эйр Астаны» вы выявили как ключевые? Как выглядит система управления этими рисками и контроль СД над этим процессом?

– «Эйр Астана» всегда стремится взять на вооружение лучшие международные практики, внедрить их во все сферы своей деятельности. Управление рисками – не исключение. Поэтому в качестве основы была принята Концепция COSO «Управление рисками организации. Интеграция со стратегией и эффективностью деятельности». Совет директоров понимает, что несёт ключевую ответственность за управление рисками компании. Поддержку в этом процессе оказывают несколько специализированных комитетов. Комитет по аудиту контролирует надежность и эффективность корпоративной системы управления рисками. Комитет по вопросам ESG оказывает поддержку в части управления ESG-рисками компании, в то время как комитет по рискам, являющийся консультативно-совещательным органом и действующий при главном исполнительном директоре (CEO), осуществляет предварительное рассмотрение и предоставляет рекомендации для принятия решений по вопросам управления рисками.

Процедуры таковы, что каждый квартал информация о ключевых рисках компании, в том числе ESG-рисках, представляется на рассмотрение cовета директоров. Так мы отслеживаем риски в таких чувствительных для нас зонах, как экология, качество предоставляемых услуг, охрана труда и техники безопасности, кадровые риски, комплаенс-риски. Своевре­ менно реагируем на изменения, сохраняя таким образом устойчивость компании в долгосрочной перспективе.

– Судя по годовому отчету «Эйр Астаны», у компании пять направлений ESG-стратегии, внутри которых отражено в общей сложности 20 инициатив. Почему компания сконцентрировалась именно на этих направлениях?

– Для нас наиболее приоритетны шесть целей устойчивого развития (ЦУР) ООН: качественное образование (ЦУР 4), гендерное равенство (ЦУР 5), достойная работа и экономический рост (ЦУР 8), уменьшение неравенства (ЦУР 10), борьба с изменением климата (ЦУР 13) и партнёрство в интересах устойчивого развития (ЦУР 17). Достижение именно этих целей крайне важно для гражданской авиации. По каждой из них у нас есть ряд инициатив – ключевые мы освещаем в интегрированном годовом отчете, показываем конкретные и измеримые результаты. При этом мы не умаляем значение других целей – все 17 ЦУР важны для устойчивого будущего.

– Отдельное направление ESG-стратегии посвящено отчетности об устойчивом развитии «Эйр Астаны». Какие элементы отчетности об УР вы оцениваете как очень хорошие, какие вам хотелось бы продолжать совершенствовать?

– Большая цель таких отчетов – вовлечь инвесторов, клиентов и других стейкхолдеров в создание прогресса. Сейчас уже недостаточно быть просто прозрачными. Это must have, минимально необходимое качество бизнеса. Вот уже два года подряд компания верифицирует показатели устойчивого развития у независимых внешних верификаторов. Заключения внешних верификаторов доступны всем на корпоративном веб-сайте, что также демонстрирует нашу открытость и прозрачность. Мы хотим идти дальше и применять цифровые технологии для создания интерактивных отчетов – использовать инфографику, видео и другие современные медиаинструменты. Это позволит нам не только лучше донести информацию, но и вовлекать партнёров в проведение позитивных изменений, инициаторами которых мы являемся.

Видеть большую картинку

– Представителям компаний, которые только внедряют направление ESG на уровне совдира, наверняка было бы интересно узнать, как работает такой комитет в зрелой листинговой компании. Расскажите, кто ещё участвует в работе вашего комитета СД, как часто вы собираетесь?

– Если рассматривать комитет по вопросам ESG в «Эйр Астане» в качестве примера, то стоит обратить внимание на то, что такой комитет является консультативно-совещательным органом совета директоров. Комитет играет ключевую роль в стратегическом управлении ESG-аспектами, содействует эффективному выполнению функций СД, даёт ему рекомендации для принятия решений по вопросам в области корпоративного управления, экологической и социальной ответственности компании.

Комитет по вопросам ESG состоит из четырёх членов СД, включая двух независимых директоров, обеспечивает объективность и независимость в принятии решений. Комитет обычно собирается ежеквартально для обсуждения текущих вопросов, выработки стратегии, мониторинга прогресса и оценки рисков. При необходимости могут проводиться внеочередные заседания для обсуждения срочных вопросов или изменений в нормативной среде.

Такой регулярный и структурированный подход позволяет нам эффективно управлять ESG-рисками и возможностями, а также обеспечивать соответствие нашей деятельности высоким стандартам устойчивого развития.

– В функции комитета по вопросам ESG входит контроль над выполнением целей, показателей и инициатив компании в области ESG, а также отслеживание прогресса в достижении целей ESG. На какие данные вы ориентируетесь при оценке?

– Есть свои ключевые показатели эффективности в каждом приоритетном для нас направлении ESG. Например, в области экологической ответственности мы отслеживаем уровень выбросов CO2 и других парниковых газов, использование энергии,и управление отходами. Эти показатели позволяют нам контролировать наш экологический след и разрабатывать стратегии для его снижения.

В социальном аспекте мы оцениваем показатели травматизма и несчастных случаев на производстве, статистику по инцидентам и авариям, уровень текучести кадров, а также вовлеченность в социальные инициативы и проекты. Эти данные помогают нам улучшать условия труда и социальную ответственность компании.

В управленческом аспекте мы фокусируемся на прозрачности и полноте отчетности в области устойчивого развития, заключениях независимых верификаторов, результатах опросов разных групп стейкхолдеров, а также на сравнении наших показателей с конкурентами и отраслевыми стандартами. Мы также анализируем лучшие практики в отрасли, чтобы внедрять наиболее эффективные стратегии и процессы.

Используя эти данные, комитет по вопросам ESG проводит комплексную оценку исполнения целей и показателей компании в области ESG. Это позволяет нам принимать обоснованные решения для дальнейшего улучшения устойчивости и социальной ответственности компании.

– Как налажена координация работы комитета по вопросам ESG с другими комитетами СД?

– Мы тесно координируем свои приоритеты с главами других комитетов СД, распределяем сферы ответственности. Например, вопросы Social и Governance требуют согласования с комитетами по аудиту и кадрам, Environment – стратегического развития. Динамика работы СД всегда зависит от уровня внутреннего взаимодействия. Роль директора – видеть большую картинку.